“兴冲冲地来参加婚礼，却发现新郎不是自己。”杰克控股集团总裁阮积祥最想讲述的，是他在收购德国百福时，在最后关头意外被人“横刀夺爱”的教训。

　　2009年4月15日，阮积祥登上了飞往德国凯泽斯劳滕的航班。对他而言，这无疑是一次激动人心的行程—次日，德国百年缝纫机品牌百福(PFAFF)就将成为杰克的囊中之物了，而他需要做的不过是在并购协议上签下名字。

　　4月16日早晨，阮积祥突然得到通知：最后一刻，他所青睐的百福，被德国当地一家企业“横刀夺爱”。善于在足球场内上演大逆转的德国人，又一次在商业领域实现了同样的逆转。而对阮积祥而言，那感觉就像是“兴冲冲地来参加婚礼，却发现新郎不是自己”。

　　错失百福

　　在尝试收购百福之前的两年，我们一直在尝试各种各样的合作形式。后来我们试图收购百福也花了一年多的时间，那时基本上不到一个月就要跑一次欧洲，谈了很多次，做了很多努力，但最后还是失败了。

　　当时协议都已经签好了，并给银行支付了担保，但还是非常担心。就像吉利当时碰到的问题一样，工会要求除了收购资金，你还要有多少流动资金压在这里才可以去收购。这表明欧洲人对中国企业的不信任，本来收购这个企业你的资金就非常吃力了，还一定要备有足够的流动资金。我们也一样。其实收购资金当时谈的是不到1000万欧元就可以了，但是我们要准备2000万欧元来做营运，当时这些准备都做好了。

　　这样的收购对当地的影响也非常大。这样一个百年品牌，他们有一些产品是民用产品，就是家用(缝纫)机，当地哪个家庭没有啊？所以影响非常大。

　　这导致当地的舆论对我们非常不友好。只要是中国人去收购，当地媒体会说你买走德国的技术以后，把技术一抄一背，工厂一关就会走人，当地人就得失业，他们就是这样鼓动的。

　　确实，中国有些企业收购以后也有这么做的，所以哪怕100家中国企业里有一两家这么做，媒体就打着这个旗号来说事。

　　另外，这个收购也受到当地政策的影响。当时，州长正面临换届选举，他非常注重选民的因素。把百福卖给中国人的话，政府的压力也太大。

　　所以我们不要说可口可乐收购汇源果汁时中国的舆论是怎样的，外国人也是一样的。这种非经济的因素和场外的因素影响很大，我们和政府沟通时也感觉到他们很犹豫。

　　事实上，我们做了很多努力，请的团队是德国的，中介机构也建议我们一定要低调，那时大家对这个项目都比较看好，因为中国还没有过收购一个德国知名企业的成功案例。

　　2009年4月，为了并购百福我们最后一次飞到德国去，其实是等着签字接盘的，那时根本不知道对方已经决定卖给另一家企业了。4月16号早上接到通知，我还不相信，还问中介机构，“你们知道这事吗？”他们说他们也不知道。那个打击当时是很大。就像到了婚礼现场发现新郎不是自己。也在想:对方怎么可以这样呢!

　　反过来，我认为没有收购成功，对我们也不见得是坏事。为什么百福最后选择卖给当地企业，别的原因不说，这个企业经营这么多年之所以失败了、要破产了，肯定有它的问题。业务能力，特别是好的人力资源结构，肯定是非常缺乏的，此外，百福肯定有很多经营性债务需要偿还。所以综合各种因素来看，如果真收购了，面临的挑战也会很多。

　　不管怎样，我们为了收购百福，花了很多时间，了解了德国产业的很多情况，包括收购的一些流程，这为随后的收购打下了基础。所以，后来收购奔马就非常快了。

　　仅仅数月以后，杰克控股即在“伤心地”德国成功收购Bullmer(奔马)和Topcut(拓卡)两家知名企业，并成立了Topcut-bullmer(拓卡奔马)公司。

　　圆梦奔马

　　有很多人问我:为什么收购百福努力两年多失败了，后来的收购却两三个月就完成了？我想，一个是之前获取的经历非常重要，另一个碰到的运气也比较好。

　　我之前认识拓卡的老总，这个人也曾经是奔马的总经理。当时他有意收购奔马，但是苦于没有资金。我就和他说，既然大家都有需求，不如我们先合作，我们先把自己两家合并了以后再去谈。就是等于说我先把拓卡收购了，然后再和拓卡一起把奔马收购下来，所以新公司叫拓卡奔马，他来做总经理。但是大家的最终目标都是奔马。

　　合并以后，管理都由他负责，他是德国人，又懂技术，对行业非常了解。目前我是75%的股份，他是25%的股份，但你能想象吗，从收购完成到现在，我只去过德国两次，而且没有派任何管理人员去，只派了技术人员去。
　　去年下半年新公司就盈利了，盈利了我认为又是运气，一个运气就是大环境在好转，有订单了。另外一个，总经理对这个公司非常了解，我们收购以后，哪些人要留，哪些人要走，不需要我再经过很长时间了解，他去当总经理，很多事情自己就搞定了，而且他自己的股份在里面，他会把整个身家性命都压在这个公司里，你就完全可以相信他。

　　这不像百福，我们自己花这么多精力去了解，还吃力不讨好。所以非常简单就做成了这个收购，当然我们以后把激励机制给他搞好，把激励搞好了我就不管了。

　　我认为，中国企业的海外并购虽然这几年失败的比较多、成功的比较少，但你要去总结规律。这个状况可以把它归成两类，一个是出口型的合并，就是我们走出去并购，把自己的产品卖到外面去;一种是进口型的合并，在国外收购以后，把产品卖到中国来。进口型收购可以得到我们需要的资源、技术、品牌等等。

　　就产品和市场而言，在中国甚至在亚洲我们都有非常大的市场，我们对这些市场自身又非常了解。而在做出口型收购时，你想用它的品牌把自己的产品卖到当地市场，我跟德国人打了这么长时间的交道后发现几乎是不可能的，很困难。

　　打上“中国制造”烙印的，大多是中低端的产品。大型的高附加值产品，想卖到国外去是不现实的，这样想的人我认为他对欧洲的文化、舆论的理解，都不是很到位。从战略层面来讲，我们收购拓卡奔马以后就打通了产业链，我需要把协同效益转化到中国来，只要在当地保持不亏，我就成功了。最大的市场就是中国市场嘛，服装60%到80%都是中国生产的。