这套方法，只规定了在数量上最低的产出，尽量留给设计师自由发挥的空间。

　　值得注意的是，设计创意的成果，应该要能够直接或间接反映到创意组织的获利。如果一个创意大家都说很棒，那么它应该要带给个人或是创意组织直接上的利益。如果一家公司得了很多创意奖项，但最后还是关门，这个创意是有很多问题的。

　　如何判定设计师产出的创意贡献度？如何判定设计组织整体的创新成果？显然，获利或产值，便成为判定创新成果的指标。

建立创意竞技舞台，产生良性竞争

　　但是知识管理平台的功能并不只是考评，如果不想要让数字限制了创意活力，知识管理平台的设计一定要考虑到使用者的特性。

　　创意工作者的特质就是爱现的(show-off)，如果一个人并不想要表达自己，我认为这样的人缺乏成为一个好的设计师的条件。当一个设计师看到别人的设计成果，就会想「我会想要做得比你更好！」或是「我想到一个更好的可能！」

　　加上，在工业设计领域，表达创意是以可视化的方式来表现的，做模型也好，画图也好…，所以平台可视化的功能要强，要能容许每个设计师将自己的作品表现出来，

　　因此在发展知识管理平台之初，我们就决定让平台有竞图的功能，任何一位设计师都可以进入项目平台，看到其它参与者的作品，「我能看到你的作品、你也看得到我的作品」；好的设计师只要看到其它人有好的创意表现，一定会想办法不落人后，这样知识管理平台就可以化身竞技舞台，借着良性竞争，激发设计师彼此间的良性竞争，进而激发创意活力。

平衡创意左右脑

　　另外一个在设计管理领域经常遇到的问题是，当设计构想提出后，经常发生受到业主个人偏好的影响，而主导了后来的设计方向；设计专业似乎没有受到尊重。

　　一般说来，创意的评价与决策是有知识(know-how)的，尽管创意评断可能是主观的，但应该有客观依据，包括设计师为什么选择某个方案？业主怎么决定设计走向？这些并没有标准答案，但每个方案的背后都应该有足够的信息与理由作为支持。

　　知识管理平台的另一项功能，就是让设计评价这样主观的过程变得更有客观性。方法之一，是让知识管理平台强化设计师．项目经理人的专业知识；方法之二，则是让知识管理平台扮演内外部沟通平台的角色。

　　当一个设计项目开始时，系统就会主动给予相关的知识、信息，让设计师的构想不致于在后来滞碍难行。

　　创意是感性的，属于右脑，但工法、制程却是理性的，是左脑思考。举例来说，一辆机车，与外观有关的零件至少有30个，做设计时必须考虑空间配置，并不是要放哪个位置都可以；一只手机，最适人手的宽度有一定的范围，生产上所需的零件，可能也有厚薄的限制，不是画出设计图来就做得到。当一位设计师涉足机车、手机等相关领域项目时，知识平台就会主动抛出相关信息，到设计师的手上。知识管理系统可以让设计的左右脑平衡。

　　知识管理平台除了给予信息，也在每一次的项目过程中，累积团队作业的知识进入数据库，作为设计专业工作人员寻找信息的备援。

　　工业设计本身就是一个跨领域的知识行业，一个设计案必须同时考虑工学、美学、商学不同的需要，必须满足市场的偏好、生产条件的局限，因此设计师要能处理大量的信息，转换出一个好点子，或是创意，满足不同的需要，成为消费者要的东西。

　　一位设计师不见得能够掌握所有的技术know-how，而必须在一个团队之中成功综合大家的经验。因此知识管理系统另外一个功能，就是沟通平台，即使是外部的设计专业人员，也可以进入系统，与团队所有成员共同工作、讨论，跨国的虚拟团队(virtualteam)可以进来，外部的特约工作者(freelancer)可以进来，一个文化刺激不同，一个观点不同，产出就会不一样。

    走到这步，知识管理就不只是内部管理的工具，而是协同设计、协同服务链，跨国、跨领域、跨设计价值链的演出了。