第三个是股债结合的方式。在投资者的层面，也是优先和劣后，在基金层面，投入项目时，也是股和债，并非是全股，而是进行搭配，在搭配过程中进行结构性的调整。

　　与基金有效对接
　　——大中华购物中心联盟副主席、盛世神州基金首席投资官 张健

　　今后十年，房地产趋势，第一是民生化，要造很多的经济适用房；第二是金融化，与资本结合；第三是模式化，什么概念？过去说房地产，什么是房地产，房地产就是房产+地产，现在这个概念已经有变化了，变为房产+地产+产业。不管是商业地产、教育地产，还有文化地产、养老养生地产，大部分还是属于商业地产范畴，房地产以后要和商业模式相结合；第四国际化，两岸四地在商业地产方面投资非常热。

　　与此同时，商业地产也有很大的难点，第一是融资非常难；第二，国外商业地产很重要的手段是退出，国内退出机制缺乏；第三，国内一些城市商业地产开发过量，对当地政府的规划和信誉各方面，也是要考量的。

　　在中国现有形势下，商业地产的盈利模式可以归纳成6、7种，也有说5、6种的，我认为最好的模式还是部分持有部分销售。在中国，绝大多数开发商采取部分持有部分销售；也有一些开发商整体持有的，但整体持有如果在产品定位、招商、运营方面不能做好，就不能保证持续繁荣。

　　归纳两句话，在中国还是比较受用的。第一，部分持有部分销售，第二，持续繁荣。不论考虑销售多少，但一定要考虑持续繁荣，在招商定位、产品定位、招商策略和以后的运营中，要通过合理的安排，使其能有一个持续的繁荣。

　　对于融资模式，保险基金有很大机会，保险基金偏向于买办公楼。民间贷款也可以作为私募股权基金的一部分。一则消息说我们去年中小企业的融资三分之二都是民间自己解决的，哪天我们说房地产企业的融资三分之二都是通过私募基金解决或者是三分之一通过私募基金解决的，那一天迟早要来。

　　基金可以有不同的分类。根据进入的阶段来分，开发型的、持有型的、并购型的。按照产品类别来分，住宅、商业地产、工业地产和旅游地产进行分类。现在住宅难做了，住宅基金相对来说挑战大一点。工业地产基金，一个报告说中国现在甲级的仓库只有美国甲级仓库的十分之一，中国人口是美国人口的3、4倍。旅游地产基金，现在也有运作。商业地产基金，应该包括商业和办公楼。结合现在国内的国情，开发商最缺钱，或是开发完了没有办法运营，于是就有了并购基金。在投资流程上包括融资、投资、管理、退出。退出现在也是一个很大挑战，在中国没有REITs的情况下，开发商怎样与投资基金合作？

　　基金在法律方面没问题了，“十二五”规划纲要里也提到鼓励基金的健康发展，而且市场有这个需求，商业地产和基金是完全可以融合的。

　　轻资产运作模式
　　——沿海地产总裁 王军

　　轻资产商业模式，从战略背景上看，经过这一轮宏观调控，房地产行业整个生态发生了根本性的改变。现在行业集中度在提升，一二梯队和三四五梯队之间的差距显著拉大，这样中小型房企面临巨大的考验和挑战。

　　从环境分析，内外部环境发生改变，欧美国家，特别是欧洲的债务危机，到现在为止，依然困难重重，是一个长期的局面。再加上美国经济复苏不确定性，世界经济形势对中国资产价格的走势影响比较大，特别是房价，存在巨大不确定性。

　　另外，全球性的大宗商品供不应求的现象长期存在，比如石油价格一直在上涨，中国进口的油价也在上涨，输入性的通胀不可避免，中国本身的农副产品的供应也出现短缺。这样的局面还会继续——通胀的压力比较大，社会上的资金流动性会过剩，而资产的价格在上涨。

　　对2012年基本判断是稳中求进。金融政策局部有些放松，但这个放松主要是为了救地方的财政。地方融资的压力已经开始显现，以前设立很多地方融资平台，在银行贷款，大规模进行投资，这一块的风险已经开始显现。今年没有新的调控政策出台，也不会有刺激性的政策出台。

　　在这样的情况下，适合考虑轻资产的商业模式。哈佛教授提出，判断一个商业模式好坏，有一个战略群的概念，指行业里采取相同或相似的战略定位或者是商业模式这一群人和企业。在地产行业里，有两类群，一类是以承担资本风险角色为主的企业；一类以开发承担运营风险角色为主的企业。大概分成五个纬度：业务组合、价值链组合、专注开发型、收益结构划分、竞争战略分析，基本把目前中国房企的商业模式基本涵盖了。

　　业务组合，是做复合地产还是单一地产。复合地产拿地优势较明显，因为有概念，可以跟政府去谈，比如像是万达、世贸、宝龙就是做复合地产，以住宅开发、酒店持有、院线、百货组合，他们拿地有优势，抗周期波动能力比较强，相对于单一的公司来说盈利持续性比较强。

　　价值链整合型，将上下游产业链整合在一起，地产本来核心是开发，但非开发环节的能力可能强过开发环节，比如华侨城的百货业，这是它的非核心能力，但比它的开发能力还强。单一地产模式以开发为主，竞争能力看开发环节，若垂直整合过度，反而缺乏显著的优势，最后变成鸡肋。做单一地产，进行价值链整合要考虑企业的战略定位和行业竞争的需求，龙湖就整合得比较好，自己种树做苗树的储备，为价值链奠定了基础。

　　收益结构，有的企业做持有型物业，有的则全卖掉，比如万科、中海基本不持有。美国把开发和持有完全分离，做开发就基本不做持有类，做持有就不做开发。中国未来的模式不会走美国的模式，基本都是持有+开发，是香港模式。

　　从竞争战略来讲，有的企业基本是以区域聚焦为主的产品竞争，比如星河湾和仁恒等，他们做产品复制。这种都是中小房企的选择，分布分散，未来是堪忧的。大型房企多条产品线，在多个市场占有率领先。

　　这与承担角色有关，承担资本风险角色为主的企业，主要通过低买高卖博取盈利，这类企业风险高，但收益也高。通过投入一些无形资产，提供服务，收取盈利，包括中介服务商，这是典型的运营角色。

　　开发商是投资和开发都在做，承担资本角色更大一点。轻资产的商业模式，轻就是在承担资本风险角色降下来，承担运营风险的角色要提升，这个商业模式对于公司自身的运营能力、管控模式，包括职业经理人团队提出比较高的要求。整个公司企业文化，要配合管控模式，即要高效，运营效率高，产品能力要强，整个结构资本要强，这样的企业可以选择轻资产的运营模式。

　　轻资产和重资产的概念是这样的，从收益结构来讲，做自持类物业为主的就是走重资产的道路；如果以开发运营为主的，就是往轻资产方向走。如果承担更多资本角色就是重资产；如果企业往运营风险去走，多承担运营风险角色就是轻资产。