尽管社区商业的概念持续升温，曾经的“鸡肋”大有“逆袭”之势，但落在实操层面，很多吃惯了“鸡腿”的开发商还是感觉无从下口。据北京首开商业地产(以下简称“首开”)副总经理王颖林介绍，首开从十多年前就专注于社区商业地产，只是由于其体量小、起点低，一直未能实现规模化发展。“但社区商业其实是商业地产中的刚需，哪里有社区，哪里就有社区商业的需求，从这个方面来说，我认为真正好的社区商业不是过剩，而是过少。”

　　王颖林认为，如果说城市综合体是一个人的五脏六腑，社区商业就是皮肤，它遍布大街小巷，弥补了物流业的“最后500米”短板。其稳定、短周期的盈利模式和灵活的退出机制也将成为投资机构在商业地产领域的理想选择。

　　记者：你怎么看待商业地产结构性过剩这一观点？社区商业是商业地产未来的转型方向吗？

　　王颖林：从以往地产开发的经验来说，一旦某一板块受到普遍的关注，一定就会过剩。商业地产过剩的苗头和泡沫肯定是有的。我认为2014年商业地产会进入存量房的阶段，起码是一线城市存量房的阶段。存量房是指开发量在减少，不会再有那么多新的城市综合体入市。

　　但社区商业是先有社区再有商业，只要有社区就会有一个很稳定的居民消费群，从客户使用的角度来讲，社区商业就是刚需，对商业地产来说，社区商铺也是它的刚需产品。从这个角度看，社区商业一定会成为未来两三年的一个发展趋势。

　　虽然社区商业体量不大、租金稳定，不会出现大型购物中心那样爆炸性的租金增长，因而短期内还不会成为很主力的商业地产业态，但一定是不可或缺的环节。因为社区商业提供的既是商品供应又是生活配套，能够真正给周边居民带来不可或缺的基础服务。而我们要做的就是把它做精、做细、升级，引入更多的新兴产业。

　　未来，随着越来越多类似私人仓储这样的服务出现，社区商业一定会迎来升级的高峰期。社区商业升级体现在形象展示、标示系统、空间设计、动线、品牌选择等各方面。既是自身商户的升级，也是配套的升级。未来成熟的社区商业“五菜一汤”是不够的，首开要做的是“八菜一汤”，把更多细化的、新兴的产业引进来。现在面临的问题是真正的社区商业过少，而鱼龙混杂的社区商业地产可能存在过剩。如果我们对自持的、或者做轻资产管理的社区商业进行升级改造，社区商业一定会像新加坡、加拿大一样，非常旺盛。

　　记者：社区商业和传统商业地产有哪些不同？对开发商有哪些要求？

　　王颖林：如果说五脏六腑是城市综合体、是写字楼，那么皮肤一定是社区商业，因为它遍布大街小巷。这就是社区商业和一般商业地产的区别。对开发商来说，原来可能更注重招商能力、开发能力，但是社区商业更注重运营能力。二者的着眼点，以及对未来模式的把握是完全不一样的，社区商业需要更多地考虑整体性、可复制性和增长性。

　　在社区商业的模式上，首开走的是轻重并举，以轻资产为主方向的路线。

　　如果我们做商业街的重资产持有，一般是通过银行、信托或者基金，用很少的本金配置杠杆，通过银行我们可以配置50∶50的比例，如果通过基金、信托，则可以配更高的比例。这样就可以用比较低的成本、比较高的杠杆完成商业街的收购。

　　只有收购整条街才有话语权。如果不收购整条街，张三一个价，李四一个价，我们就无法把握整条街的租金价格，也难以保证入住商铺的品质。把整条街收购后，如果资金上能自主可以全部自持，做重资产经营;如果资金覆盖不了，可以拿一部分出来切割销售。

　　这个切割销售不是简单的销售，必须赋予商铺一种“资产精装修”的概念。由我们来代理租户、代理比较长的租约，这样才能不影响整个商业街的经营和形象展示，对购买人的投资回报也有保障。

　　首开现在做轻资产经营也比较多，就是只拿商业街的经营权，做资产托管，将不良资产盘活。比如，有一些老国企，当年沉淀下来一些不良资产，我们可以做整体的包装、改造、招商，从而优化商业街的品质，提升租金，从而提升在银行的估值。

　　轻资产是我们很重要的一个方向，它的好处是可以快速推广、快速复制。重资产买到一定程度就买不动了，但是轻资产可以做公司整体的战略营销。未来首开可能以轻资产的模式在港股上市。

　　轻资产经营之前做的人很少，非常不正规。由于表面看起来门槛很低，好像谁都能干，但实际上既要有对社区商业的规划、定位、招商等能力，还需要有强大的资本在背后做支撑，实际上是最考验经营团队、经营能力的。

　　记者：社区商业如何进行租户选择？

　　王颖林：社区商业的特点是体量不大，服务的往往是周边半径500米至2公里以内的人群，是对物流业头疼的“最后500米”的有效补充。它不要求大，不要求覆盖面有多广，但是一定要把周边范围内的消费者服务好，这也是社区商业的精髓所在。

　　对社区商业来说，租户的选择很重要。我们的客户中有40%来源于金融机构，包括持有营业执照的外资、中资金融机构和商业银行，以及可以24小时对外的典当机构、小额贷款公司等。这类租户有三大特点：租金承受力高、付租能力好，而且“事”少，物业、保安、保洁基本都自己承担。我们也不用担心人流，它们的客户都是目的性消费。随着国家对社区银行的进一步政策扶持，我相信这方面的合作会更多。

　　金融机构一定要选择连锁品牌，因为连锁品牌对消费者和业主方都会非常负责任，他们在意自己的形象，不会轻易撤店，也不会轻易不交租金。而且，因为他们实力强，也会随着社区商业的完善，不断完善自己。首开有一个自己的连锁品牌联盟平台，在拿下一条商业街之前，我们就会把连锁品牌的负责人请过来，看他们是否能入驻，以保证一定的出租率。

　　记者：社区商业应怎样建立融资与退出机制？

　　王颖林：我们也一直希望能引入基金、险资共筑资金池，这也是未来我们的方向。社区商业街的回报大都在10%以上，高的能达到18%、19%，对险资来说收益率相当可观。而且社区商业的好处是需要动用的资金不多，成本低、回报高，而且很稳定，这也是险资、基金喜闻乐见的。

　　选择合作伙伴时，最直接的标准就是它在特定领域的强势程度，一方面我们需要它有很好的专业团队，另一方面要有募集资金的能力。在这种合作中，实际上我们相当于GP(一般合伙人)，他们相当于LP(有限合伙人)，我们做好目标，他们做好成本控制。能否给我们最大的自由度，是我们最关心的事情。社区商业的成熟期比大型购物中心更快，但是至少也要给我们一年时间。

　　同时，从成本控制上看，合作基金一般名气更大，以它的名气去拿一些项目会比较容易，能降低一部分成本。另外就是改造成本，由于社区商业一定要改造，而在运营改造过程中，险资、基金可以发挥更大的作用。

　　对社区商业地产来说，除了要弄明白有没有钱、钱从哪来、有没有团队，还一定要想清楚退出机制。其实社区商业体量较小，退出相对灵活。如果是从零售业退出，产业划分的时候把自持的部分价格做低，预备出售的部分价格做高，就很容易退出了。即便是整体退出，由于社区商业的面积不大，一般在一万平方米左右，船小好调头，退出也比传统商业地产容易得多。