据统计，浙江40.27万家民营企业的平均寿命只有7年。做大做强是企业经营永恒的主题，持久发展越来越成为企业家关注的焦点，“富不过三代”的梦魇能打破吗？

　　民企传承问题日益受重视

　　家族企业都是白手起家，经历了由小到大，由弱到强的发展过程。父辈人披荆斩棘，平地起高楼，大部分人都想将企业舵盘交到子女手中。选择谁作为继任者，如何选，如何培养以使其担起重任，父辈如何淡出等等，都是做好权力棒交接必须思考并做好的事情。

　　有人做过这样的比喻：家族企业的发展如同垒沙子，由于沙子本身缺乏粘合性，只能垒出无数小沙包，终难以构建宏伟的经济大厦，而只有经历家族几代人的共同努力，为沙土添加粘合剂，家族企业才有可能立于不败之地。如何完成权力交接，对家族企业未来发展，极为关键。

　　目前浙江许多民营企业大多起源于改革开放后，30多年来，一个个小作坊变成了今天资产上千万甚至上亿的企业，而企业的第一代创业者也开始步入老年，企业的传承问题真切地摆在了这些成功人士面前。

　　管理继承还是财富继承

　　对绝大多数资产上千万的企业主来说，把自己拥有的财产传下去并不是问题，关键问题是接班人如何把企业承接下去，继续发展。用一句话概括，就是管理继承还是财富继承。

　　就中国的传统思想来说，很多的企业家或许更倾向于“子承父业”，尤其是浙江的民营企业。这种模式虽可以充分保证接班人对企业的忠诚度，但如果继承者无能，企业会因此陷入困境。另一方面，如果继承者虽然德才兼备，又有能力，但很有可能其自身并不希望接手家族企业。从年龄上来看，现在的“企业二代”大多才二十出头，要么还在念书，要么刚走上社会，缺乏历练和磨炼，不能立刻胜任一把手的工作。从观念上看，用个比方来说：当初企业家在创业时，用的是两个手指打算盘，但现在他们的孩子从国外回来，用的却是十个手指打电脑。两代人的思想观念、处事方式差距比较大。

　　第二种模式是“两权分离”型。采用这一模式的民营企业基本上解决了产权关系，实现了所有权与经营权的分离。建立了经理人团队之后，由职业经理人担纲继承企业经营权，可以建立起规范的现代企业制度。但也存在一定的交接风险，因为继任者此时是否已树立起权威，与管理层和员工是否融洽，都将影响企业的经营和发展。

　　第三种是“管理团队”型。这种模式适合于从国企转制为民企的企业，尤其适合于国企由原所在企业的领导集体置换转制而来的民营企业。这类企业虽然由国营转为民营，但原企业的“管理团队”仍留在新转制的企业内继续担负着领导职责。

　　美的“儿子第二”的启示

　　根据中科企业家学院的研究结果显示，绝大多数的家族继承人都不能坐享其成，一般都是先送到海外学习，然后再回到公司，从公司的相对底层做起，或安排部门主管或者副手的位子；也有人为了培养继承人的创业能力，会给一笔钱，让孩子先到外面创业，成功了，再把孩子叫回来，小公司也收归到集团旗下；还有人会鼓励孩子靠自己能力去应聘，到其他大的企业任职，积累一些经验再回来。

　　就在美的集团最近一次大的结构调整方案中，就明确了将战略调整成立二级集团，很明显就是冲着多元化而来。与美的关系相当密切的人士解释说，把事业部改成了二级集团，进一步将权力下放给张河川、方洪波等职业经理人，何享健自己其实是在往后退（幕后）而不是往前走。何享健的关注转向资本运作方向，对大企业的运转是很好的。显然，这一切依然是何享健在为企业接班做准备。是用专业的职业经理人接班，还是将企业交付给儿子何剑峰？何享健的理念就是“企业成长第一，儿子接班第二”。为此，何享健几年前就开始了企业接班的谋划。记得他曾经在媒体上公开表示过：“美的一直都注意培养人才特别是培养高层管理人才，这是一个长期的政策。至于选拨接班人，我总的想法是要做到公开、公平、公正。我对高层管理人员的要求是要得到大家的认同，要具备领导潜质和战略能力。我想，企业选拔接班人应该是水到渠成的事情。”

　　美的集团的动作表明，企业的传承并非局限于“子承父业”一种，只要能够找到一个真正有利于企业发展的方式，就是最适合的。而这个模式的探询，目前虽然还在尝试阶段，却并非无迹可寻，关键还在于相互之间的磨合与专业化的培训教育。