为什么经理们总是没有时间而他们的下属却总是没有工作？

    这样的场景或许在很多企业都曾发生过——

    一个经理正经过大厅，这时他看见一个下属迎面而来。两人碰面时，下属打招呼道，“早上好！顺便问一下，我们出了个问题。你看……”

    经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你”，然后他就和下属各自走开了。

    之后，为了不让经理忘记自己提出的这个问题，下属经常会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”

    旁观者不禁要纳闷：这里到底谁是上级，谁是下属？

    如果把企业比作一台运转中的机器，那么员工无疑是其中大大小小的各种零部件。如何让他们在自己的岗位上尽可能地发挥能力，推动企业健康快速地运作发展，是每一位企业负责人时常需要思考的问题，甚至部门领导也需要寻找有效的手段“激活”部下的工作热情和潜在能力。

    因此，在企业管理中，员工有效激励是一种重要手段，也是企业能否留住员工的关键。

    激励是激发人的动机心理过程

    我们常常会听到类似的抱怨：我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念；孔雀东南飞，我们这麻雀都东南飞，反正到时候就要跳槽，不跳就是没有本事；为什么只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑得越快？

    是的，现代企业管理中，手段单一的管理办法或者单纯的涨薪水都已无法真正留住员工的心。曾经有位企业家面对一封封的辞职报告书，无奈地说：“他们的需要就像个无底洞，但其实他们也不明白自己到底最需要什么。”

    其实，这位企业家的失误就在于，以为自己太了解自己的员工，一味地以领导者的口气和方式对待下属，要求他们完全按照他的愿望来做事情，这样的做法叫“操纵”，得到的结果只能是“完成了你期待的目标”。你能买到员工8小时的工作时间，但是能买到员工8小时全心全意的工作吗？如果换一种做法，告诉员工一个方向，让他们依照自己的意愿去做事情，那么得到的结果，或许就是双方共同期待的目标了，这就是“激励”。

    所谓激励，就是指激发人的动机心理过程，促进“要我做”向“我要做”的转化。

    员工最想得到的是什么，  你知道吗？

    有关调查显示，上司认为下属最想获得的依次是：1.好的薪水待遇；2.工作保障；3.升迁机会；4.良好的工作条件；5.有趣的工作内容；6.管理阶层的支持；7.完善的训练；8.口头称赞；9.主管体恤的态度；10.对事情的参与感。

    而实际上，同一份调查中，下属回答他们最想获得的依次是：1.口头称赞；2.对事情的参与感；3.主管体恤的态度；4.工作保障；5.好的薪水待遇；6.有趣的工作内容；7.升迁机会；8.管理阶层的支持；9.良好的工作条件；10.完善的训练。

    可见，上司对下属的需求认识上存在偏差，激励的因素个性色彩太浓就会导致激励失败。

    20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格提出了“双因素论”，指出要调动员工的积极性，首先要发挥保健因素的作用，使员工不致产生不满情绪，保持其积极性，但这只是一种预防性的维持因素，仅有保健因素是远远不够的。更重要的是要利用好激励因素，充分激发员工的主动精神，增强员工的责任感、成就感和进取心，最大限度地发挥员工的潜能，提高员工工作效率和创造力。如果每位员工心底都有一个强大的动力推动其创造最佳的业绩，那么管理者也就不必为战略、为目标过多地担心了。

    一般来说，保健因素（外在因素）主要有：企业政策与行政管理、技术监督系统、工资待遇、人际关系、工作环境或条件、工作安全感等；而激励因素（内在因素）主要有工作富有成就感、工作中的信任和赞赏、工作本身的挑战性和兴趣、工作职务的责任感、工作的发展前景、个人升迁机会等。

    员工激励是一门管理艺术

    作为上司，谁都想自己的部门、自己的企业获得高绩效。

    从员工个人来说，绩效＝能力×激励。一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。

    但是怎么样才能有效激励员工，是一门值得寻味的艺术。激励的措施主要有目标激励、薪酬激励、示范激励、荣誉激励、情感激励、机会激励、培训激励等。综合运用多种激励方法是有效提高激励水平的一大法宝，企业的激励机制是否对员工产生了影响，就取决于激励方法是否能满足员工的需要。

    比如，对于新进员工，领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。

    比如，平时注意树立可达成的榜样，关注进步者；定期请榜样人物做报告，甚至可以为企业内部的榜样人物定做特别的服装或其他标志；宣传榜样事迹并讨论榜样事迹与个人。要记得“榜样的力量无穷大”。

    比如，让下属参与部门目标和计划的制订，鼓励员工寻找实现目标的方法，并提取合理化建议，采取民主决策的机制。

    比如，适时地授予员工权力，并帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。

    当然，我们还要记得给予员工荣誉感，经理以个人名义认可员工，经理给员工写便条，组织用绩效作为提升员工的指标，经理在公开场合认可员工，经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功是调查中六种最受欢迎的认可方式。有一个鲜为人知的故事是：松下幸之助相信，许多员工每天注意如何在工作中进步，其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员，主动征询员工的意见，他喜欢带来访客人参观工厂，随便指着一位员工说“这是我最好的主管之一”，从而使被指者倍感自豪。

    薪酬策略是绕不开的话题

    不得不承认的是，薪酬问题是个绕不开的话题，但是每个企业都应根据自身的发展阶段采取不同的策略。

    在起步阶段，企业需求是快速发展，薪酬特点应该是固定薪酬水平低于市场中位线水平；基薪低、奖金高，福利很少；重点是激励员工获取业绩，重赏之下有勇夫。这属于高奖金激励人的策略。

    进入高速发展阶段后，企业需求是保留人才，薪酬特点是固定薪酬水平高于市场中位线水平；基薪、奖金都有所提高，福利逐渐提供。这属于高工资留住人、吸引人的策略。

    等到发展至成熟阶段，企业需求是巩固发展，薪酬特点是固定薪酬水平与市场中位线水平持平；奖金减少，因为公司品牌影响大，业绩不完全是个人努力的结果；福利比例提高，关注生活质量，提供长期激励。这属于高福利留住人的策略。

    目前，不少企业开始采取股权激励法，其中也有不少原则需要注意。

    首先是公司选择股东的原则。公司应能够选择自己的股东，而不是像证券市场上那样被动地由股东选择公司。企业的股东就是企业的“主人”，只有达到“主人”的标准才拥有成为“主人”的资格。

    第二，按知分配的原则。结合按劳分配和按资分配的特点，辅以对知识核心员工的倾斜政策，形成按知分配的原则。注意“唯一性员工”与“倚赖性员工”的区别和“知本型员工”与“一般员工”的区别。

    第三，股权动态分配的原则。通过对员工的可持续贡献、突出才能、工作能力、职位价值、品德、劳动态度、发展潜力和所承担风险等方面的评价，确定员工的持股股份额，给予出资权（或认股权），不断地使最有才能和责任心的人拥有重要股权。

    最后，还有股权倾斜分配的原则。股权分配要向核心层和中间层倾斜。利用股权的力量形成公司的核心力量和中坚力量，并保持对公司的有效控制。