在完整经历了开始于2007年，爆发于2008年，并在2009年和2010年基本结束的全球经济危机后，创新这个词，早已经成了经济危机中几乎每个受影响公司的救命稻草之一。具体如何创新，也就成了之后很长一段时间里摆在大家面前的一个重要问题。全球一流的成长创新专家斯科特·安东尼在这个时候推出他的新书《创新者的转机》，与其说是一个顺应时代的产物，不如说是一个长期研究之下的正被大家思考着的问题——就像安东尼在前言中写的一样，他本来没有撰写这本书的计划。

    该书是为动荡时期的创新提供一些切实有效帮助的实用性指导书籍，其揭示了企业管理人员应如何利用经过时间检验的“破坏性创新”原则来应对最基本的商业悖论：在以创新求发展的同时削减成本。安东尼以深入的学术研究和以往创新者的成功经验为基础创建了多个框架，并提供了多项工具。例如“审慎地停止进入死胡同的项目，终止走向下坡路的业务，以获取更多的资源用于具有发展前景的创新活动”、“重塑现有产品和服务的特点，彻底改造落后的流程，推动新的发展”、“以合理的价格提供质量‘足够好的’产品和服务，以此吸引价值导向型消费者，抵御来自低成本竞争对手的冲击”等。借助这些框架和工具，企业管理人员可以判断他们应终止哪些行为、改变哪些经营策略，以及应开始开展哪些工作以培养一种破坏性的创新思维。

    在本书中，一个重要的概念被提及，那就是“破坏性创新”模式，简单地说，就是破坏性创造者给市场带来一些完全不同的东西，在玩创新游戏的时候，他们不会力图比他们的竞争对手棋高一着，而是改变游戏规则。颠覆者通常更加注重产品和服务的便捷性、简单性、包容性，或者价格可承受性，并以此来颠覆现有市场，或者创造一个全新的市场。

    研究发现，在过去50年间，各个产业共发生过200多次破坏式发展，其中的一些颠覆性产品，例如折扣零售业（沃尔玛）、低成本汽车业（丰田）、微型钢铁厂（纽柯）和电子音乐（苹果）重新改变了当时的市场格局。

    安东尼强调，破坏性创造在艰难的时世下更应该被提倡。他提醒：如果你任职的企业正在讨论是否应该将破坏性创新活动推迟到经济情况好转时再进行，那你就要小心了，因为你可能错过高增长的机遇，并为你的竞争对手留下在未来的高成长市场建立绝对竞争优势的空间。

    本书从裁剪项目、重塑产品和服务特色、提高创新的有效性、巧妙地进行战略性实验、分散创新负担、如何进入低端市场、推动个人再创造等方面，阐述了如何在经济形势并不乐观的形势下创新并借此取得领先，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森也称赞其“创新原则和实践就像一个罗盘，指引着创新者追求巨大发展机遇道路，同时又能帮助他们规避大多数企业在以投资促发展时所担心的大部分风险。”

    当潜能和选择价值都比较低时，企业应通过管理现金、关闭业务或出售业务来合理布局当前的活动。任何投资都应以旨在改善提高业务部门的整体盈利水平的流程或成本创新活动为中心。

    破坏性创造的基本模式为削减成本操作提供了三种可供借鉴的经验：1，不同的消费者对质量的理解均不尽相同。一些消费者非常注重原始性能，而其他消费者则关注便捷性或成本。2，企业必须跨过“足够好”的门槛才能参与某个层次的市场竞争。3，颠覆性企业掌握了“牺牲”的艺术，他们会有意识地牺牲原始性能以换取便捷性、简单性，或价格可承受性。

    1984年，罗伯特·赖斯敏锐地捕捉到桌面游戏市场出现了一个机遇。为此，赖斯找了许多合作伙伴来帮助他实现自己的计划，并成功地赚到了整整200万美元。惬意不必凡事亲力亲为，分散创新负担能更好地对创新项目进行管理，也能使创新项目取得更大的成功。