张某的管理失败，究其原因有以下四点：      
　　1、管理失控。张某迷信“用人不疑，疑人不用”的原则。可实际上没有监控的管理，就是不管理。这是种对员工，对企业都极不负责的管理方式。管理的核心就是控制，企业失去了控制，就会滑向深渊。      
　　娃哈哈公司的总裁宗庆后大权独揽，传说企业买一把扫帚都需要总裁签字，虽有点夸张。但正是因为宗庆后对企业强有力的控制，才保障了娃哈哈十多年来的高速发展。      
　　2、分公司各自为政，企业管理缺乏系统化。市场是个整体，企业的管理者是站在整个市场高度去精心布局，系统推进。企业经营是个长期行为，所有的营销工作都是围绕着企业的持久发展而开展的。张某将各项权利全部下放，就会导致分公司为一己之利，不惜损害公司的整体利益。这就是公司产品冲流货严重，价格失控的原因。      
　　3、用人不当。所谓的“是驴是马，拉出来溜溜”。看重是人的工作能力。“唯才是举”在企业的发展初期不得已采用的用人标准。随着企业的发展到了一定的规模，销售人员的品德更应成为用人之标准。往往能力越强的人，对企业的危害就越大。张某的人才观的缺位，又缺乏必要的监督，就导致了部分分公司经理贪污，受贿现象的发生。
    4、产品销售缺乏导向性和计划性。张某上任之初三个月，销售呈高速发展就沾沾自喜。他未仔细研究销售大幅度增长的根本原因。其实是分公司经理肆意透支销售资源的结果。不合理增设经销商，大力度的产品促销以及销售队伍的盲目扩张，收到了短期效应。一波浪潮过后，就显得后劲不足。产品低价促销过长，导致市场价格滑落。分销商有促销政策就卖，没政策就不卖。销售队伍庞大，管理不善，基层人员出工不出力。这就导致了三个月后的销售开始下滑。这种杀鸡取卵的作法，收到的只能是短期效益。 

　　管理误区四、亲情管理。 

　　某些销售高层管理者习惯建立自己的销售“御林军”。到了一家新企业，习惯招募一批老部下。以部下对自己的忠诚而自豪。这种“用人唯亲”的亲情管理，对职业经理人来说，无疑是给自己埋下了颗定时炸弹。      
　　某些管理者之所以喜欢重用老部下，是基于以下几点考虑：一是对老部下比较了解，用起来得心应手。二是老部下对自己忠诚度高，易于结成利益共同体。三是重用老部下，容易把过去成功的模式搬入新公司，成功的概率高。      
　　但这种亲情管理的模式的危害性也是致命的。其危害性主要有以下四点：      
　　1、容易在部门内部，形成两派对立。企业的老员工看到新员工受到重用必然就会感觉到自己受到排挤。而新员工因受到老上司的重用而趾高气扬。销售团队的不和谐，会导致内耗。影响到团队的战斗力。      
　　2、重用老部下，让企业的老板感觉到危机感。职业经理人最忌讳的功高盖主，让你的上司觉得难以控制。进入新的企业，首先要做的是将自己融入新的环境之中。过多的重用老部下，会让自己在企业中形成孤立。      
　　3、重用老部下，无疑会承担更大的责任。老部下的任何过错，你都需要去承担责任。在管理中，碍于情面难以一碗水端平。      
　　4、过于相信老部下的忠诚，会使得销售管理表面化。用亲情代替管理，会导致企业的销售管理制度形同虚设。      
　　亲情管理还包括招募一些亲朋好友进入公司的各个岗位。用人唯亲为彻底颠覆企业的人才价值观。尤其是企业发展到一定的规模，以人情代替制度，会严重制约住企业的发展。 

　　管理误区五、经验化管理。 

　　企业在选择高层营销管理人员的时候，往往注重其资历和营销管理经验。经验对营销人员而言，既是财富，又可能是负担。中国的市场环境日新月异，企业的经营风格更是千变万化。对职业经理而言，进入新的企业，面临的第一大难题是如何把自己所积累的经验和管理才能融入新的市场环境和企业的经营风格之中。一味凭借以往成功的经验，“一招鲜”通吃四方；是很难行得通的。
　　“经验主义害死人”是许多营销管理者得出的结论。经验化管理常常表现出以下几种类型：  
　　1、复制以前的成功模式。曾经在其他企业取得成功的范例，会成为许多营销人夸耀的资本。进入新的企业，想当然希望再次享受成功的喜悦。恰恰忘记了大的市场环境发生了变化，企业之间存在着差别性。这种“刻舟求剑”的营销行为，其结果可想而知。
　　2、凭经验想问题。某些营销管理者升至企业的管理高层，渐渐地脱离了市场。习惯左在办公室里听汇报。凭借着以往的经验想问题。做出的决策难免会出现偏差。对下属反映的问题偏听偏信，必然会导致管理力的削弱。
  　3、沉湎与以往的经验，不愿意新的尝试。成功者满足于取得的成就，习惯于守住已取得的成果。变得保守，怯弱。所谓的“光脚的不怕穿鞋的”，取得了成功，却丧失了创新的勇气。过于爱惜自己的名声，变得患得患失。企业的营销团队失去了活力。

　　管理误区六、程式化管理。 

　　营销管理管理最为忌讳的“一潭死水”。管理制度多年不变，一切按流程走，缺乏机动性和灵活性。营销的中心意旨是“创新”。没有创新的营销是难以有生命力的。尤其是中国市场受整个社会大环境的影响，难以有规范性。营销思维缺乏更新，就会导致营销机制的僵化和滞后。
　　任何制度都滞后与社会背景，因此制度需要有不断的修正和完善。程式化管理一般表现出以下几种；      
　　1、军队化管理。许多企业管理者都羡慕军队纪律严明，整体划一的管理水准。希望把军队的管理模式移植到企业来。如新员工入职必须经过军训，强调思想，行为的统一性，以培养营销人员的战斗力。这种管理思维有它的可取性。但真正落实到实际工作中，难以取得实际的效果。
　　2、表格化管理。以各种表格来规范营销行为，监督营销人员的工作行为。这种管理模式起源与外企公司，后被准备移植到民营企业。表格化的最大优势在于对营销活动作全过程的管理，明确了营销人员具体的工作内容，提升了工作效率。但因国内企业营销战略的不清晰以及营销模式的不成熟；在实际操作中会出现管理成了流于形式，呈表面化的弊端。      
　　3、数据化管理。众多管理者都迷信“用数据说话”。对各项营销行为制定了数据指标。如营销人员每天需拜访几家客户，铺几家零售终端，完成多少销售量。用数据来量化营销管理行为，优点也很明显。营销考核制订时有清晰的标准，营销人员工作时有具体的目标以及能较为准确地把握住工作的进展。但真正在实际运用中，数据的准确度小，过度追求数量，往往会忽略了质量。