一个专注于豆浆机品类16年的企业——九阳，近年在豆浆机市场上受到航母型企业美的挤占，短短几年就被抢走了近30%的市场份额；格兰仕——曾经微波炉市场的绝对老大，被美的夺下了近一半的份额；在空调市场，美的对格力的地位也形成了触动；在白电市场，美的似乎对海尔也开始产生威胁……一切似乎表明，大而全的美的更有竞争力。
    当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、企业竞争也凸现出新的发展态势。电器品牌涉猎房地产开发，服装企业投资、原材料加工……像这样由专一化朝多元化经营方式转型的企业已屡见不鲜，越来越多的行业已经或者正在出现美的这样的航母型企业。
    专一化or多元化，企业应该如何选择？走专一化道路的企业要如何应对凶猛来袭的多元化企业？多元化企业又该如何避免多而杂？本期商学院将协同专家对相关话题进行讨论——

　　张旭昆：浙江工商大学经济学院教授、浙商研究院副院长

　　柳宏志：浙江大学博士

　　项国鹏：浙江工商大学工商管理学院副院长

    在适当的时间选择对的经营模式

    张旭昆（浙江工商大学经济学院教授、浙商研究院副院长）：企业适合走专一化还是多元化道路，关键是取决于企业对本产业的发展潜力。如果企业通过技术进步来降低生产成本的潜力还很大，通过产品创新还能带来高收益，适合走专一化道路。相反，如果这个行业已经不可能通过技术的创新来实现高增长的目标了，则需要考虑多元化的经营。也就是说，企业应该先把主打产业发展到自身的最优规模，才适合走多元化道路。此外企业还需要有多余的资金来注入新产业。企业总裁也需要具备用人的能力，能把权利交给正确的专业人士，如果没有这个能力，最好还是走专一化经营，否则容易失控。
    柳宏志（浙江大学博士）：企业的发展大致可以分为专业化、系列化、精细化、产业化四个阶段，大部分企业还是要从专业化、标准化做起，到一定程度以后，比方说在某个细分市场已经占有重要地位，毛利不错，市场份额突出等情况下，可以根据企业的综合条件，考虑多元化发展。在转型的时候，企业选择进入的行业必须是“进得去”、“守得住”、“易发展”的，可以先从主业的相关产业入手，始终围绕自身产业链的上下游展开经营道路的扩展，使副业和主业形成配套。
    项国鹏（浙江工商大学工商管理学院副院长）：适合专一化经营战略的是规模不大，综合实力不强，但是在行业内，某一个产品或者某细分市场有专长，在同行竞争中占据差异化优势，经过长期坚持，有望成为“隐形冠军”的企业。如果企业的规模和综合实力较强，尤其是具备较强的核心业务竞争力、资本运营及风险控制能力和跨行业管理整合力，同时准备进入的是成长型行业，则适合多元化经营。

    把重点放在主打行业

    柳宏志：像九阳豆浆这样的专一化品牌，其行业市场份额非常有限，且豆浆机是耐用产品，销售周期不短。作为这个类型的企业，首先要对客户进行周密地调查，弄清楚是什么样的客户在什么时候购买他们的产品，再根据这些信息进行生产、经营方面的调整。另外，企业始终要保持自身的专业化品质和持续创新的能力，未来的竞争一定是“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”的局面，强者更强，弱者淘汰，品牌的重要性也将更为突出。
    张旭昆：面对多元化经营的企业来瓜分市场，走专一化道路的企业首先应该把产品做得更精、更好，使其产品质量始终在竞争对手以上，产品成本在竞争对手以下，那么这个市场就不容易被剥夺。此外，企业还要对市场进行细分，针对特殊消费群开拓专业的市场，迎合特定消费群的不同需求。同时企业还要掌握核心客户群，做到精细化服务。
    项国鹏：专一化企业面对多元化企业的市场瓜分，就更需要聚焦主业，尽可能彰显差异化比较优势，并使其更具冲击性优势。此时，需要坚持“知己知彼，百战不殆”的原则，对多元化竞争对手开展详尽的竞争框架分析，平衡“3C（顾客、竞争对手、成本）”，提高顾客忠诚度和转换成本，从中培育和强化“人无我有，人有我优，人优我精”的独特优势。

    做可信任的“大而全”

    张旭昆：多元化经营的企业要做出特色，就要保持自己的核心竞争力，清楚企业的主打产品和基本市场，不能丢掉最重要的市场，也就是在保证主打产品的市场占有率的前提下，再来扩张其它市场。企业需要记住的是，市场不是越大越好，是越精越好。另外，在行业饱和的前提下，企业要适时选择有发展潜力的新兴项目，投资新的朝阳产业。
    柳宏志：所谓多元化经营是指企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张，但天底下没有全才，所以负责企业每一个业务的团队必须专业化。公司的各项业务之间要形成互动，主、副业相辅相成，并树立自己强有力的品牌。此外，企业以专一化为根本，在副业领域走多元化道路更为保险。比如雅戈尔服饰开生产棉花的公司，纺织企业开拓库存、物流等方面的业务，德意电器投资房地产，方太油烟机做立体橱柜等，到最后还是为自身产业服务。
    项国鹏：多元化经营主要有两种类型：相关多元化和非相关多元化，相关或者非相关的参照对象是企业的主营业务。如果是相关多元化经营的企业，就能够从战略层面避免“多而杂”的经营乱象；如果是非相关多元化经营的企业，就必然会出现“多而杂”、特色不明显的结果。所以，从源头来看，多元化经营企业避免“多而杂”的关键是尽可能选择相关多元化经营战略。但是由于体制因素和企业核心能力的缺失，这种选择对于当下很多“被多元化”的中国企业而言，只能是理想层面的期盼。

    企业要持续发展，就要强化价值链思维，实施网络战略，创建共赢的战略思维。在网络经济时代，这种战略思维的价值会不断提升。苹果公司的成功就颇能够说明这点，其本质是以“共生”替代“通吃”，以“合作”替代“自营”，最终获得“自强”和“共赢”。不过，实施这种战略需要一个合适的产业和领导型企业，不仅会改变工业经济时代下“零和博弈”的竞争战略思维，更会创建新型商业文明。